ПОЧЕМУ НЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ БОЛЬШИНСТВО ПЛАНОВ ПО ХОЛОДНЫХ ЗВОНКАМ.

Утверждение, что планы по «холодных звонкам», лидируют по частоте невыполнения, вряд ли кого-то удивит. Невыполнение планов, вещь хотя и неприятная, но обыденная. А то, что холодные звонки попадают в лидеры «невыполнения», легко объясняется «нелюбовью» к ним со стороны менеджеров и сложностью выполнения.

Вот только, такое объяснение, в корне не верно.

1. Выполнение планов по «холодным звонкам» не зависит от их сложности. План по количеству холодных контактам – это план по действиям, а не план по результатам (как объем продаж, маржа, число новых клиентов), выполнение которого, действительно, зависит от сложности задачи. План по холодным обращениям, в подавляющем большинстве компаний, выставляется как норма первичных звонков, которую менеджер должен выполнить за период (день / неделю / месяц). Поэтому, в зачет идет каждый состоявшийся первичный звонок, вне зависимости от его результативности. Так что сложность, как причину неисполнения, можно отбросить.

2. Невыполнение плана, не объясняется и низкой мотивацией. Привязка нормы холодных звонков к премии, существенно повышает процент выполнения плана, но при этом доля менеджеров, выполняющих его полностью (на 100%), вырастает незначительно.

То есть, после ввода мотивации, сотрудники начинают активнее вести обзвон (на что указывает рост процента выполнения плана), но справляются с планом – по-прежнему единицы. Что напрямую указывает на несоответствие планов, возможностям менеджеров.

Но ведь план и должен быть ЗАВЫШЕН, чтобы менеджеры "тянулись" и прикладывали усилия для его выполнения?! Разве не так?

Что бы менеджеры по продажам "тянулись", план должен быть СЛОЖНЫМ, но ВЫПОЛНИМЫМ. Проблема невыполнимого плана не в том, что поставленная планка не будет достигнута, а в том, что он убивает мотивацию сотрудников. Зачем пытаться сделать то, что сделать невозможно? Добавьте к этому: чувство несправедливости ...; растущее недоверие к руководству ...; сопротивление его предложениям ...; и мы получаем описание «букета проблем», с которыми сталкивается большинство руководителей отделов продаж, при попытке наладить систему «холодного обзвона».

Причем, основная часть этих проблем, вызвана самим руководителем, при выставлении завышенного плана.

Чтобы избежать этого, разберём наиболее частые ошибки при планировании, приводящие к неверному выставлению нормы по количеству первичных звонков.

 

Ошибка 1. Отсутствие оценки свободного времени (отводимого менеджеру на холодные звонки).

При выставлении планов, руководитель не располагает данными о фактически свободном времени менеджеров активных продаж, которое может быть использовано для привлечения клиентов и проведения «холодных звонков».

При проведении тренингов холодных звонков, руководители часто задают вопрос: «Какое число звонков, менеджер активных продаж должен делать за день?». На что им задается встречный вопрос: «А каким временем, располагают Ваши менеджеры?». Обычно ответы звучат так: «Они у меня вторую половину дня не пойми, чем занимаются» или «Ну часа 2 – 3 часа в день они найти смогут». К сожалению, столь же размытые значения (взятые руководителем «из головы» и не подтвержденные проверкой) используются при выставлении планов.

Так, среди организаций, недовольных результатами холодных контактов, на вопрос: «Как Вы рассчитывали лимит времени, которым располагают менеджеры?», из 10 компаний, 7 ответили, что расчет не проводился, а данные руководитель взял предположительно, исходя из текущей загруженности отдела (и данные не проверялись). Не удивительно, что после оценки свободного времени менеджеров (методом операционного хронометража), только у 1 из 7 компаний, рассчитанное время, отличалась от предположительного (по оценке руководителя отдела), менее чем на 25%. У остальных 6-и компаний, расхождения превышали 25%, заведомо делая план – неадекватным реальной ситуации.

Обычно, данная проблема усиливается, по мере наработки менеджером базы действующих клиентов. Если более месяца, норма по холодным контактам остается прежней (не уменьшается), а часть ранее свободного времени, менеджером по продажам тратиться на вновь привлеченных клиентов, то расхождение плана с реальностью – только растет. Чтобы это не происходило, пересмотр нормы первичных звонков нужно проводить, как минимум, ежемесячно, а в идеале, еженедельно.

 

Ошибка 2. Оценка затрачиваемого времени на основании личного опыта.

Вторая по частоте ошибка – определение средней продолжительности звонка и его последующей доработки (проведения встречи, подготовки и отправки предложения и т.д.), исходя из своего личного опыта или опыта других компаний.

У руководителя, имеющего личный опыт работы менеджером активных продаж, или ранее занимавшегося выставлением нормы холодных звонков, в другой компании, возникает желание использовать уже имеющиеся данные. В большинстве случаев, использование таких данных, без проверки, приводит к ошибке.

Оценивать среднюю продолжительность контакта, с опорой на личный опыт или опыт другой компании, можно, только если на прежней должности (в другой организации) работа велась по тому же стандарту, и в том же клиентском сегменте. Иногда, даже статистика другого филиала, той же компании (имеющей общие стандарты), не может быть использована в готовом виде. Разные размеры городов, в которых находятся филиалы, и ситуация с транспортными пробками, может более чем в 2 раза увеличить время, затрачиваемое менеджером на встречу с клиентом. Что уменьшит число результативных холодных звонков, которые менеджер по продажам, сможет «доработать» за отведённый период.

 

Ошибка 3. Ошибка при учете времени доработки контакта.

Холодный звонок – это не самостоятельный элемент в работе менеджера b2b продаж. Он всего лишь ступенька в привлечении клиента. Причем, первая ступенька, а не последняя. Если телефонный контакт будет результативный, то сотруднику нужно будет совершить целую цепочку действий по доработке контакта (встреча, отправка предложения, звонки для получения заявки и т.д.), прежде чем состоится сделка. Часто, продолжительность «доработки результативных звонков», в несколько раз больше времени, затрачиваемого менеджером продаж на сам «холодный обзвон».

Поэтому, количество холодных обращений, выполняемых менеджером по продажам, не должно превышать его возможностей по доработке контактов. Это часто упускается руководством, и приводит к выставлению завышенного плана.

Эта ошибка может потянуть и другую проблему. Если менеджер по продажам, выполняя установленный план по «первичному обзвону», получает больше клиентских откликов, чем он в состоянии обработать и довести до сделки. То это не только ведет к игнорированию менеджерами плана, но и создает негатив у потенциальных клиентов. Когда менеджер, получив от клиента согласие на встречу (или подготовку предложения), переносит встречу (затягивает отправку информации) или проводит переговоры (подготавливает предложение) в спешке, с соответствующим уровнем качества. В результате – падение имиджа, «в глазах потенциального клиента», еще до того, как с ним началась работа. И отправной точкой, подобного сценария, будет именно план по «холодным звонкам», в котором было занижено время, отводимое на доработку контакта.

 

Ошибка 4. Расчет затраченного времени по статистике «тестового обзвона».

Наиболее распространённая ошибка компаний, всерьез подошедших к оценке затрат времени на проведение звонков. Когда перед «нормированием», делятся «тестовый обзвон» по небольшому числу компаний (как правило до 100 организаций) и замеряется время выполнения.

Что обычно оценивают в ходе «теста»:

1. Среднее время поиска одного потенциального клиента в Интернете (Если менеджеры активных продаж самостоятельно ведут поиск контактов, несмотря на низкую рентабельность этих действий. С расчётом затрат Вы можете познакомиться здесь).
2. Среднее время, на совершение одного холодного звонка.
3. Конверсию холодных звонков.

Иногда, организация идет дальше и мониторит «среднее время первой встречи с клиентом» и «среднюю продолжительность доработки контакта» (совокупное время по всем действиям менеджера продаж, выполняемым между результативным первичным звонком и первой закупкой).

Цель теста – получить точные данные, за коротки срок. И короткое время «теста» приводит к низкой точности.

Почему так получается? Давайте разберём примеры того, как искажается каждый из трех оцениваемых в "тесте" параметров.

• Среднее время поиска нового контакта.
  
  Как определяется:Сотруднику дается задание на составления базы контактов (к примеру, в 100 компаний) и засекается время выполнения задачи.
  
  Найти первые контакты несложно. Нужное количество компаний, менеджер продаж найдет в первом же справочнике. И время на поиск одного контакта будет минимально (перенос данных 100 организаций с сайта в CRM замет 30 – 40 минут).
  
  Но когда все организации с первого интернет справочника будет скопированы, сотруднику придётся вести поиск по другим справочникам, постоянно «натыкаясь» на дубли компаний. И расход времени станет, совершенно иной. Время, которое уйдет у сотрудника на поиск контактов 30% компаний, последними занесенными в базу, будет двое больше чем на поиск первых 70% контактов.
  
  Результат:Реальная продолжительность поиска одного контакта, будет более чем в 1,5 раза (на 50%) выше рассчитанного, по итогам «тестового задания».
• Среднее время холодного звонка.
  
  Как определяется: Менеджеру ставиться задача втечении 2 – 3 дней выполнить обзвон базы составленных контактов, и ежедневно фиксировать время начала и завершения обзвона. Затем, время суммируется и делиться на число компаний в базе (или число состоявшихся звонков). Ограничение "тесту" продолжительность в 2-3 дня, ставят для ускорения сбора данных.
  
  Но ограничение приводит к тому, что в отведенный срок, с частью базы, менеджер просто не сможет связаться (кто-то не снимет трубку; где-то нужного сотрудника не будет на месте и т.д.). По статистике, примерно в 25% организаций, дозвониться до ЛПР, удается спустя неделю и более, после первой попытки.
  
  

  Результат: Средняя продолжительность первичного звонка вырастет минимум на 25%, по сравнению с данными «теста».

• Расчет конверсии.
  
  Как рассчитывается: По результатам обзвона «тестовой» базы – рассчитывается процент результативных звонков (в которых была достигнута основная цель: назначена встреча / удалось опростить клиента / клиент заинтересовался сотрудничеством и т.д.).
  
  Из-за ограничения сроков «тестового обзвона», вычисленная конверсия будет занижена. В ней НЕ будут отражены клиенты из 25% базы, до которых менеджер по продажам, еще не дозвонился (см. предыдущий пункт) + добавиться 10 – 20% компаний, не давших определенный ответ в отведенный на обзвон срок.
  
  Результат:В среднем, это приводит к занижению расчетной конверсии «тестового периода», примерно на 25% - 30% ниже реальной.

Особенно, хотелось бы обратить внимание, что все три описанных неточности оценки, будут работать на увеличение количества холодных звонков, превращая план в недостижимую цель.

Разобравшись с типовыми ошибками при определении «нормы» по ведению «холодных звонков», в следующей статье разберём методику, позволяющую точно и в краткие сроки (в течении одного часа затраченного времени) провести расчет количества холодных звонков, которые менеджер должен совершать за день / неделю / месяц.